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A oportunidade das Privatizações em Angola. Análise 2020

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Introdução

O programa de privatizações correntemente em curso em Angola tem um alcance nunca antes delineado no país e merece atenção redobrada da comunidade de negócios internacional.

Legislação

A fundamentação normativa do programa de privatizações angolano encontra-se na Lei de Bases das Privatizações (Lei n.º 10/19, de 14 de Maio) e no ProPriv (Decreto Presidencial n.º 250/19 de 5 de Agosto). Também tem relevo a Lei do Investimento Privado ((Lei n.º 10/18, de 26 de Junho).

Tabela 1-Normas legais básicas das Privatizações

Lei de Bases das Privatizações Lei n.º 10/19, 14 de Maio
ProPriv Decreto Presidencial n.º 250/19, 5 de Agosto
Lei do Investimento Privado Lei n.º 10/18, 26 de Junho

Termos de referência

Nos termos do ProPriv serão privatizadas 195 entidades públicas durante 4 anos de programa (2019-2022). Essas entidades foram agrupadas em quatro sectores: Empresas de Referência Nacional, Empresas Participadas e activos da Sonangol, Unidades industriais da Zona Económica Especial (ZEE) e Outras Empresas e Activos a Privatizar. Os sectores da actividade a que se referem as privatizações são diversos: recursos minerais e petróleos, telecomunicações e tecnologias da informação, finanças, transportes, economia e planeamento, hotelaria e turismo, indústrias, agricultura, pescas.

Na lista de empresas a privatizar temos as mais importantes do país como a Sonangol (petróleos), a Endiama (diamantes), Unitel (telecomunicações), TAAG (aviação), Banco Económico (ex-Besa, banco), ENSA (companhia de seguros), CUCA (cervejas), e também outro género de entidades mais modestas como o Centro Infantil 1 de Junho, a Fazenda Pungo-Andongo ou a INDUPLAS (indústria de sacos plásticos). É, portanto, um programa vasto e abrangente.

Tabela 2-Elementos fundamentais das Privatizações

Concretização

Até ao momento, o programa de privatizações concentrou-se em pequenas indústrias e entidades. Em 2019, Angola obteve 16 milhões de dólares com a privatização de cinco fábricas, que tinham custado aproximadamente 30 milhões de dólares. Para 2020, foi anunciada a 2.ª fase de privatizações que engloba 13 unidades fabris localizadas na Zona Económica Luanda/Bengo. As fábricas operam na área das embalagens metálicas, betão, carpintaria, sacos plásticos, tintas e vernizes, torres metálicas, tubos em PVC, telhas metálicas, acessórios em PVC, vedações, absorventes e sacos para cimento.

Também, avançada vai a privatização de vários empreendimentos agro-pecuários, bem como alguns activos pertencentes à Sonangol.

Vantagens e oportunidades

Este vasto programa de privatizações afigura-se extremamente atractivo para o investidor estrangeiro devido a vários motivos, nomeadamente:

  • Garantia de Qualidade IFC/Banco Mundial. O programa de privatização está a ser feito com o enquadramento da IFC-International Finance Corporation, entidade pertencente ao Banco Mundial que presta serviços de investimento, consultoria e administração de activos para incentivar o desempenho do sector privado em países menos desenvolvidos. A IFC garante a projecção global do projecto e o selo de garantia do Banco Mundial nos procedimentos seguidos, além de ser um parceiro experiente e conhecedor das regras globais. Deste modo, o processo de privatização angolano surge com uma certificação de qualidade apreciável que poderá tranquilizar os investidores estrangeiros.
  • Reforço institucional e da protecção da propriedade em curso. O presente governo está empenhado na solidificação das instituições, na transparência de processos e na protecção adequada dos direitos de propriedade através da promoção do Estado de Direito. Este não é um processo imediato que permita afastar rapidamente os riscos associados à perda de investimentos em Angola, sobretudo para parceiros locais. Contudo, é uma tendência já em movimento e num sentido de progresso. Neste âmbito é importante realçar a aprovação da nova Lei de Investimento Privado (Lei n.º 10/18, de 26 de Junho) que expressamente confere garantias legais a investidores referentes aos seus direitos, propriedade e também garantias jurisdicionais (artigos 14.º, 15.º e 16.º da referida Lei). Além do mais a mesma norma deixa cair a exigência de parceiro local para qualquer investimento estrangeiro, que como se sabe era a fonte dos maiores abusos e fraudes em relação ao investidor não-nacional. E também o investimento deixou de ser precedido de autorização, bastando o mero registo.
  • Reforma económica de sentido liberalizante. O executivo liderado por João Lourenço, com o apoio dos técnicos do Fundo Monetário Internacional, está a desenvolver um programa económico de liberalização da economia assente no aumento da competição entre empresas e na redução das barreiras à entrada nos mercados. Tal torna-se acentuado na ligação ao combate à corrupção que tem como consequência imediata, em termos económicos, a quebra dos monopólios e oligopólios existentes no país e que limitavam a competição, além de imporem preços mais elevados e terem práticas abusivas do ponto de vista fiscal. Consequentemente, além do reforço jurídico, a componente económica parece mais preparada para uma economia de mercado funcional.
  • Empresas apetecíveis. Para privatizar estão empresas com grande atracção mundial como a Sonangol, a Endiama ou a Unitel. São o que se pode chamar as Blue Chips de Angola que oferecerão um potencial de crescimento muito grande ao investidor uma vez submetidas a uma disciplina de gestão rigorosa, investimento racionalizado e optimização das suas valências. Num momento, em que a economia africana por força de demografia e das complementaridades com a Ásia que actuam como determinantes, tem um potencial de crescimento aumentado, torna-se uma boa aposta investir em empresas de porte ligadas aos recursos naturais e às comunicações em Angola.
  • Pequenas e médias empresas com nichos de mercado atraentes. O interessante do programa é que o universo de empresas a privatizar é vasto e diverso. Nesse âmbito surgem várias pequenas e médias empresas que podem ser base para pequenos investidores que queiram explorar nichos de mercado em Angola ou África Austral a partir de uma plataforma tendente a ser business friendly e em desenvolvimento infra-estrutural. Em África, o potencial das pequenas e médias empresas é muito grande. Alguns inquéritos levados a cabo em províncias específicas da África do Sul, de forma encorajadora, concluem que 94% das pequenas empresas pesquisadas são lucrativas, enquanto, 75% dos proprietários de pequenas empresas acreditam que ganham mais dinheiro administrando os seus próprios negócios do que em qualquer outra alternativa. As áreas abrangidas por estas empresas são muito diversas: viagens, turismo e hotelaria; agro-pecuária; cervejeiras; etc.
  • Os problemas das empresas não são estruturais. As empresas a privatizar sofrem, essencialmente, dois tipos de problemas: gestão incompetente e falta de capital. Qualquer novo investidor que aporte uma gestão profissional e dinheiro fresco para a empresa, poderá explorar as suas potencialidades com sucesso. Os mercados ainda estão por desenvolver e longe de serem maduros, consequentemente, há um caminho muito amplo e estimulante para empresas com capital e gestão profissional.
  • Alta taxa de retorno do investimento. Atendendo às necessidades ainda emergentes do mercado angolano e às possibilidades que a integração na SADC (Comunidade de Desenvolvimento da África Austral) vem trazer, as perspectivas de obtenção de altas taxas de lucro são elevadas. Na verdade, conta-se com mão-de-obra com custos reduzidos, desde que se aposte no desenvolvimento da formação local e com uma extensão de mercado muito grande. Estes dois factores auguram crescimento e retorno do capital estimulante.

Tabela 3 – Motivos de atracção das Privatizações em Angola

•          Garantia de Qualidade IFC/Banco Mundial
•          Reforço institucional e da protecção da propriedade em curso
•          Reforma económica de sentido liberalizante
•          Empresas apetecíveis
•          Pequenas e médias empresas com nichos de mercado atraentes
•          Os problemas das empresas não são estruturais
•          Alta taxa de retorno do investimento

Problemas a resolver

Os problemas que se vislumbram são de três tipos: burocrático-administrativos e avaliação da situação real das empresas. Falta também clareza de propósitos em relação às grandes empresas e bancos.

Sobre a questão burocrática-administrativa há que salientar a multitude das entidades coordenadoras. O Presidente da República surge como o líder e coordenador estratégico, mas depois temos o Ministro de Estado da Coordenação Económica como coordenador geral do programa, a Secretaria de Estado das Finanças e Tesouro no âmbito do Ministério das Finanças como coordenador operacional, cada Ministério de Tutela Sectorial terá funções de partilha de informação e dados das empresas que actuam no sector. O Instituto de Gestão dos Activos e Participações do Estado (IGAPE) como gestor e executor do programa, além de outras instituições com papéis específicos. Talvez por isso, todos os cronogramas têm sido ultrapassados. Até meados de Fevereiro de 2020 estava previsto serem privatizados cerca de 50 empresas. O número como se viu anteriormente é muito mais reduzido. Na verdade, o programa de privatizações não atingiu uma fase de dinâmica entusiasmante, o chamado momentum.

“Czar das Privatizações”

É fundamental conferir às privatizações uma dinâmica acelerada. Para tal a melhor solução é nomear aquilo que se pode chamar um “Czar das Privatizações”. Alguém da confiança do Presidente da República que debaixo apenas do seu comando dirija as privatizações com poderes legais para se instruir qualquer ministro ou órgão e se sobrepôr decidindo concentrando as competências e poderes para as privatizações.

Problemas técnicos

Os restantes tipos de problemas são de carácter mais técnico. Em relação a muitas empresas não se tem uma noção exacta dos seus valores ou das eventuais perdas escondidas que existam. Por exemplo, em relação à banca o processo tem encontrado várias situações em que são detectadas imparidades desconhecidas que exigem recapitalização ou níveis de incumprimento de alguns indicadores de equilíbrio financeiro, designadamente excessiva concentração de aplicações em imóveis de baixa rentabilidade.

Não está feito um trabalho de auditoria interna às empresas a privatizar. Tal implica, obviamente, que os investidores corram riscos. A resposta que não se pode dar é que se terá de realizar uma auditoria interna exaustiva a cada uma das 195 empresas. Isso será impossível e obrigaria a um atraso infindável das privatizações.

Assim, haverá que prever eventuais mecanismos de compensação estatal caso se encontrem imparidades a partir de certo nível, imputando a responsabilidade abaixo desse nível aos compradores. Simultaneamente, em casos duvidosos, o Estado terá de vender com um desconto acentuado.  E confiar que uma gestão privada adequada permitirá solucionar a maior parte dos casos.

Na verdade, o ponto essencial do programa de privatizações, mais do que obter receitas para o Estado, é criar uma gestão profissional assente em investimento que contribua para a estruturação de mercados florescentes, pelo que se justifica vender com desconto ou suportar eventuais imparidades não detectadas previamente. É um risco que o Estado deve aceitar para obter o tão almejado objectivo de criar uma economia de mercado livre competitiva.

Finalmente, em relação às grandes empresas deve ser definido e divulgado publicamente o programa total de privatização com referência aos montantes percentuais a ser oferecido ao mercado, as datas e demais condicionantes qualificativas. Ainda há muito desconhecimento nos mercados nacionais e internacionais sobre o modo de privatização destas empresas.

RECOMENDAÇÕES AOS INVESTIDORES:
◈ Para grandes investidores, as Blue Chips angolanas que vão ser submetidas à privatização têm vastas potencialidades de crescimento e racionalização de custos e organização, pelo que podem aportar taxas de retorno de investimento bastante elevadas;
◈ Para pequenos e médios empresários existe uma panóplia de empresas que podem servir de plataforma de lançamento de negócios de porte moderado;
◈ Em geral, atendendo ao clima social shumpeteriano positivo que está a ser criado, há uma forte recomendação de participação e compra no processo de privatizações em Angola.

RECOMENDAÇÕES AO ESTADO ANGOLANO:
◈ Para obviar a atrasos e alguma confusão administrativa e de decisão, deve ser instituído um “Czar das Privatizações” dirigido directamente pelo Presidente da República e com poderes legais delegados que lhe permita executar as privatizações;
◈ Devem existir mecanismos de compensação da falta de auditoria interna das companhias;
◈ Devem ser clarificados os mecanismos de repatriamento de capital para investidores;
◈ É necessária a clarificação com datas, percentagens e condições específicas das privatizações a ocorrer nas grandes companhias de referência (Blue Chips).

Indicadores monetários angolanos indiciam animação da economia

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Os dados mais recentes libertados pelo Comité de Política Monetária (CPM-BNA) do Banco Nacional de Angola de 27 de Janeiro de 2020 indiciam uma recuperação sustentada a médio prazo da economia angolana.

INTRODUÇÃO

A análise monetária proveniente dos números destacados pelo CPM-BNA concentra-se num horizonte de longo prazo, que permite uma verificação mais fina que os dados macroeconómicos de curto-prazo, designadamente da evolução esperada entre inflação e crescimento económico. A análise monetária agora realizada resulta da utilização de vários instrumentos e ferramentas proporcionados pelo CPM-BNA que permitem conclusões abrangentes acerca do sentido de vários indicadores.

INFLAÇÃO EM DESACELERAÇÃO

No mês de Dezembro de 2019, o Índice de Preços no Consumidor Nacional (IPCN) divulgado pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) apresentou uma variação de 1,91%. A inflação anual manteve a trajectória de desaceleração, tendo-se fixado em 16,9%, atingindo o nível mais baixo desde 2015 (12,09%). Relativamente ao Índice de Preços no Consumidor da província de Luanda, este registou uma inflação acumulada no ano de 17,06%; uma redução de 1,15 p.p. face ao ano anterior (18,21%).

Figura 1-Valores da Inflação em percentagem (IPCN) nos anos 2018 e 2019-Dados BNA

A primeira conclusão é que o aumento dos preços começou a estar controlado e a seguir uma trajectória descendente. Aquilo que se designa como processo desinflacionista está em curso, o que é significativo atendendo ao aumento da tarifa de energia eléctrica, a introdução do Imposto sobre o Valor Acrescentado (IVA) – 14% (único país da Comunidade de Desenvolvimento da África Austral onde não vigorava este imposto)  e do Imposto Especial de Consumo (IEC), bem como da depreciação cambial ocorrida particularmente no último trimestre de 2019.

AUMENTO DA MASSA MONETÁRIA EM CIRCULAÇÃO

Em Dezembro de 2019 a Base Monetária em moeda nacional situou-se em Kz 1,59 biliões, registando uma variação anual de 22,21%. O agregado monetário M2 em moeda nacional, que congrega a totalidade dos depósitos bancários em moeda nacional e as notas e moedas em poder do público, registou uma variação nos últimos 12 meses de 14,45%, fixando-se em Kz 4,85 biliões.

Adicionalmente, se verificarmos o agregado M3 (M2+Outros instrumentos equiparáveis a depósitos), e que é a medida utilizada, entre outros, pelo Banco Central Europeu, notaremos que entre Abril de 2019 e Dezembro do mesmo ano houve um aumento deste agregado de Kz 7, 93 biliões para Kz 10,27 biliões. Historicamente, nos anos de 2016, M3 era igual a Kz 6,522 biliões, 2017, Kz 6,521 biliões, e 2018, Kz 7,8 biliões. É no período que medeia entre Abril de 2019 e Dezembro do mesmo ano que o agregado M3 cresce exponencialmente.

Figura 2-Evolução do agregado monetário M3-Dados BNA


REFORÇO DAS RESERVAS

No que concerne às reservas internacionais, registou-se uma acumulação tanto das Reservas Internacionais Brutas (RIB) como das Reservas Internacionais Líquidas (RIL). As RIB situaram-se em USD 17,34 mil milhões em Dezembro de 2019, contra USD 16,17 mil milhões no ano anterior (+7,22%), representando um grau de cobertura de importações de bens e serviços de 8,45 meses.

As Reservas Internacionais Líquidas tiveram o mesmo comportamento, tendo-se situado em USD 11,84 mil milhões, o que representou um aumento de 11,19% face ao ano anterior, cenário de aumento anual de reservas que não ocorria desde 2013.

INFERÊNCIAS & CONCLUSÕES

Estes números têm de ser confrontados com as séries históricas para permitir comparações adequadas e inferências aceitáveis. E o que se verifica, é que a política anterior do banco central foi de redução/ contenção da massa monetária em circulação para controlar a inflação. Apesar dessa política monetária restritiva, a inflação foi sempre subindo.

Actualmente, algo de diferente se está a passar. A massa monetária cresceu, sobretudo M3, aumentou significativamente no segundo semestre de 2019, o que indiciaria uma renovada pressão inflacionista. Contudo, o CPM entendeu não ser necessário subir a taxa de juro para obviar a qualquer efeito-gatilho nos preços. Possivelmente, os agentes económicos já anteciparam os efeitos das subidas de impostos e tarifas, e a oferta de bens e serviços compensou em boa parte a procura.

É na possibilidade da oferta estar a fazer face à procura, que surgem indicadores de optimismo para a economia angolana. Se uma subida acentuada de M3 não faz disparar a inflação, existe razão para optimismo moderado. Há mais dinheiro e mais actividade na economia.

Como se vê na Figura n.º 3 abaixo, uma subida de M3 (linha laranja) não está a gerar uma subida da inflação (linha azul) como se esperaria. Os restantes agregados têm o mesmo comportamento que M3. Pelo contrário, a inflação desce enquanto a moeda em circulação aumenta.

Figura 3-Comparação da evolução da Inflação e do agregado M3

Nos termos da igualdade de Fisher MV=PT, quando um acréscimo de M (massa monetária) já não tem o impacto histórico passado em P(preços) e assumindo que V (velocidade de circulação) é constante, então, é provável que a igualdade esteja a ser concretizada através de um acréscimo de T (volume de transacções de bens e serviços).

Tudo isto indica que a economia real começa a dar sinais de retoma, que permite que mais dinheiro circule sem fazer disparar a inflação.

Isto poderá ser um primeiro indício da recuperação da actividade económica no país.

Quais as razões para a economia estar estagnada e a pobreza continuar?

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Poderíamos começar a explicação utilizando um jargão académico, afirmando que estamos perante um ciclo de recessão e estagnação da economia que já vem desde 2014, e que estes ciclos têm explicação difícil e resolução ainda mais complicada, podendo-se prolongar duradouramente no tempo. Também, é possível afirmar algo de básico na economia, que é que as políticas económicas têm uma dilação acentuada, querendo isto dizer que demoram tempo a surtir efeito, pelo que medidas que João Lourenço tenha tomado recentemente, só daqui a um ano ou dois terão resultados práticos.

No entanto, a explicação para os problemas económicos pode ser simplificada e assentará em dois aspectos: um estrutural e outro de política económica actual.

Do ponto de vista estrutural, é sabido que a economia angolana é extremamente dependente do petróleo e que o preço deste está em queda desde 2014. Se olharmos para os números, em 20 de Junho de 2014, o preço do barril/brent situava-se nos U$ 114,81. A partir de Agosto desse ano, o preço inicia a sua descida abrupta, e nunca mais se aproximou dos U$ 100,00. O mais próximo que esteve foi em 3 de Outubro de 2018, nos U$ 86,26, tendo, todavia, descido rapidamente. Actualmente, o preço situa-se próximo dos U$ 60,00, tal significando que está em cerca de metade do que acontecia em 2014.

É assim fácil perceber que um país dependente em excesso do petróleo (ainda segundo os últimos dados do Banco Mundial, 90% das exportações e 33% da produção nacional total derivavam do petróleo) está armadilhado por esta dependência. Dir-se-á que não devia ser assim, que já deveriam estar em cima da mesa alternativas.

A realidade é que este modelo foi o escolhido após 2002. Um crescimento rápido assente no petróleo. O desastre é que os frutos desse crescimento foram apropriados por muito poucas pessoas, e não houve um real efeito na economia, nem a criação de uma economia nacional; apenas foram criadas fortunas nacionais que se apressaram a investir a maior parte dos seus proventos no estrangeiro. Ora, não é em dois anos que se resolve esse problema.

A transformação estrutural de uma economia leva tempo e é dolorosa. Existe sempre uma primeira fase em que a situação piora, as pessoas sofrem mais, os sacrifícios são maiores. Surgem na memória dois exemplos. No final dos anos 1970, o Reino Unido era considerado um país em decadência, cujo tesouro só não faliu devido a uma intervenção do Fundo Monetário Internacional (FMI) em 1976. A Grã-Bretanha inicia, nos anos 1980, um grande esforço de recuperação liderado por Margareth Thatcher. Contudo, a situação antes de melhorar, piorou, o desemprego alcançou números exorbitantes, na casa do milhão, e a economia continuou estagnada. Tal levou 364 dos mais famosos economistas em Inglaterra a escreverem uma carta a Thatcher afirmando que a política económica dela estava totalmente errada…Curiosamente, quando essa carta vem a público, é quando a economia começa a melhorar e a relançar o Reino Unido para um novo patamar de prosperidade. Os economistas enganaram-se, mas a recuperação não se fez sem muito desemprego e falência, sem muito sacrifício. Em termos mais singelos, também o que se passou em Portugal com a última crise de 2011 e a política de Passos Coelho, não foi muito diferente, embora mais concentrado. Portugal também passou por uns tempos amargos, para depois recuperar, embora não se saiba por quanto tempo. Isto quer dizer que qualquer adaptação estrutural da economia é dolorosa e leva tempo.

A questão que se segue é se João Lourenço está a realizar ou não uma reforma estrutural da economia.  Se o Presidente da República não é responsável pelo estado comatoso em que encontrou a economia e as finanças públicas de Angola, já é imperativo que tome as medidas adequadas para sair desse estado e informe a população do seu rumo e da sua política. É aqui que tem havido confusão. Ainda não se viu claramente o plano e o rumo de Lourenço em termos económicos, tem havido um afinamento de equipas, algumas medidas, mas ainda pouca clareza.

Têm de ser enunciadas e explicitadas, por uma equipa coesa e com sentido de direcção, as políticas estruturais que vão trazer progresso e prosperidade a Angola.

Miguel Martins

Um modelo de privatização da Sonangol

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Introdução

Apesar da emergência climática e da necessidade de “energias verdes”, apesar dos apelos à diversificação da economia angolana, a verdade é que, nos próximos tempos, a Sonangol continuará a ser o coração e motor do desenvolvimento de Angola.

Sendo a principal empresa e fonte de receitas do país, a Sonangol tem estado cheia de problemas. Em 2016, quando Isabel dos Santos assumiu a presidência da empresa foi dito que se encontrava tecnicamente falida e que era preciso reestruturá ‑la e acabar com os gastos descontrolados. Saiu Isabel dos Santos no final de 2017, e continua ‑se a repetir que é preciso reestruturar a empresa e acabar com os gastos descontrolados. 

No PROPRIV (Programa de Privatizações para o Período de 2019-2020), aprovado pelo Decreto Presidencial n.º 250/19, de 5 de Agosto, a Sonangol está identificada como empresa de referência nacional que será objecto de privatização. Todavia, não se sabe em que termos será feita essa privatização e quando.

Riscos da Privatização Total

A integral privatização da Sonangol não se afigura a melhor opção, atendendo à dependência umbilical da República relativamente à empresa. No final, tal privatização total, poderia condenar a viabilidade do Estado angolano ou criar uma nova classe de oligarcas ainda mais poderosos que os passados. De momento, a Sonangol ainda é um instrumento de soberania e afirmação estratégica do Estado em Angola.

Problemas da Sonangol

As dificuldades da Sonangol são acima de tudo estruturais e não conjunturais. Na realidade, a Sonangol padece de três males.

Em primeiro lugar, uma grande falta de foco, quis fazer de tudo e acabou por não fazer quase nada. Em relação à falta de foco, o facto de a Sonangol ter sido a responsável pelas concessões e licitações do petróleo em Angola retirou ‑lhe estímulo para ser uma empresa eficiente, porque à partida a companhia não tinha um incentivo para se organizar com regras eficazes e fazer face à concorrência, porque contava com receitas garantidas. Uma empresa com receitas garantidas torna -se preguiçosa, lenta e pouco inovadora.

Afortunadamente, neste aspecto, já se estão a tomar algumas medidas importantes como o estabelecimento da Agência Nacional de Petróleo, Gás e Biocombustíveis, instituída pelo Decreto Presidencial nº 49/19 de 6 de Fevereiro, e a decisão de alienação de património e empresas não ligadas à essência da actividade da Sonangol.

Em segundo lugar, a Sonangol possui uma estrutura organizativa e burocrática muito complexa e com muitos escalões de gestão, o que lhe retira flexibilidade e capacidade de adaptação. Neste âmbito, toma especial relevo o recurso sistemático a consultores externos, o que tem duas consequências negativas: é caro e não forma e especializa os recursos humanos próprios. A Sonangol foi deixando de ser uma “escola” de excelência, para ser um vaso receptor de relatórios externos mal-amanhados. A aposta numa estrutura de gestão simples e assente no pessoal doméstico é fundamental.

O terceiro mal, e talvez o mais relevante é a falta de dinheiro para investimento.  Tem-se assistido nos últimos tempos que a uma subida do preço do petróleo não se segue uma subida directamente proporcional as receitas da empresa, porque a sua produção efectiva baixa.  Significa isto, que a empresa não está com capacidade para aproveitar a bonança de mercado. Por exemplo, em 2018, a produção de barris de petróleo desceu 9% em relação a 2017. De acordo, com a própria administração da companhia, tal desempenho explica-se por vários motivos, designadamente:” “maturidade dos reservatórios, entrada de novos projetos de desenvolvimento com baixo desempenho e à degradação das instalações de produção devido a não realização de trabalhos de intervenção nos poços, bem como a falta de perfuração de novos poços por falta de unidades de perfuração nos blocos.” Facilmente, se conclui que a maior parte destas razões se liga à falta de investimento ou uso eficiente dos recursos.

Tabela 1 – Os três problemas da Sonangol

Modelo de Privatização

Consequentemente, a principal medida a tomar é a privatização da Sonangol, pois além de trazer receitas para o Estado, proporcionará os investimentos e a capacidade de gestão adicionais que são fundamentais para a sobrevivência da companhia. Como referido, não se defende a privatização de 100% da empresa, mas sim a privatização de 33% do seu capital de forma a trazer investimento internacional, envolvimento do capital angolano e motivação dos seus trabalhadores.

Estes três objectivos seriam atingidos através do seguinte modelo de privatização parcial:

Dos 33% de capital social a ser privatizado, 15% seriam para investidores estrangeiros e seriam objecto de uma OPV (Oferta Pública de Venda) numa Bolsa Internacional de referência mundial com liquidez abundante. 

Os outros 10% seriam para investidores nacionais e seriam objecto de OPV em Luanda.

E finalmente, os restantes 8% seriam destinados aos trabalhadores da Sonangol, que se tornariam também donos da empresa pela propriedade das suas acções.

Tabela 2 – Modelo de Privatização Parcial de 33% da Sonangol

Oferta Pública de Venda em Bolsa Internacional 15%
Oferta Pública de Venda Nacional 10%
Parte reservada aos Trabalhadores   8%

Através deste modelo, a Sonangol entraria nos mercados internacionais mais líquidos para obter dinheiro e investidores experientes, e estimularia o mercado financeiro em Luanda. E no fim das contas, 2/3 (dois terços) da empresa continuariam a pertencer ao Estado.

Bem estudada e montada de molde a evitar as entropias habituais nestas situações, esta privatização faseada tinha a grande vantagem de abrir de novo Angola ao mundo financeiro e ao dinheiro internacional, lançando a empresa numa senda de progresso, novamente. Estar numa capital mundial global obriga à eficiência, transparência e boas práticas de gestão. Estar em Luanda e pertencer, em parte, aos trabalhadores, renova o compromisso da empresa com o Estado e o Povo angolano e demonstra que apesar da privatização parcial, o povo é o dono do petróleo.

Nos tempos turbulentos que se vivem, as empresas têm de se modernizar e investir. Para isso precisam de uma gestão competente e de obter fundos, esse tem de ser o destino da Sonangol e não ser uma coutada de uns poucos. Por isso, se defende que o processo de privatizações tem de começar pela privatização parcial e faseada da Sonangol através de um procedimento internacional, transparente e competitivo. Por algum tempo, o futuro de Angola ainda continuará ligado à Sonangol, nessa medida, a mudança começa por esta empresa.

A optimização da estrutura do Executivo

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Introdução

A estrutura de um governo é definidora dos objectivos e receios da liderança e contribui para o sucesso da governação.

De uma forma geral, governos com uma composição alargada não são eficientes e surgem devido à necessidade que o chefe do Governo tem em distribuir prebendas por vários aliados ou potenciais rivais, bem como como forma de evitar conspirações contra o seu poder, fazendo uma equipa alargada de ministros entrar em competição. Outras vezes, mesmo com equipas pequenas, a máquina administrativa do Estado é demasiado pesada e burocrática e não executa as decisões políticas, na prática, sabotando qualquer desejo reformista. Acontece ainda que a opção por governos pequenos acaba por criar super-ministérios ingovernáveis, perdendo-se os ganhos de eficácia desejados.

O primeiro dos casos, equipas alargadas e estruturas complexas como forma de dividir benefícios e colocar dignatários em concorrência foi a solução desenvolvida por Hitler na Alemanha Nazi e adoptada por ditadores por esse mundo fora. A segunda situação, de embate entre a vontade política de um governo reformista e uma burocracia imobilista aconteceu na Grã-Bretanha com Margareth Thatcher nos anos 1980. O estabelecimento de super-ministérios ingovernáveis foi um erro do primeiro governo de Pedro Passos Coelho em Portugal em 2011. O regime de Hitler desmoronou-se com a derrota na Segunda Guerra Mundial (1945) e só tarde, o ditador nazi percebeu as vantagens da eficiência e concentração de poder ao entregar a produção militar a um único ministro, Albert Speer, que com a sua aproximação tecnocrata prolongou a resistência germânica até ao limite. Na Grã-Bretanha, Thatcher viu-se obrigada a criar equipas específicas para ultrapassar as resistências da administração pública e ter sucesso nas suas reformas. Em Portugal, Pedro Passos Coelho viu-se obrigado a remodelar o governo a alargá-lo um pouco.

Não havendo uma solução permanente para a estrutura de um executivo, algumas notas resultam de um breve sumário histórico. Os governos devem ter um tamanho médio, nem exageradamente grande, nem pequeno. Um dos principais problemas com que se deparam é a articulação com a administração pública e burocracia.

A actual estrutura governativa em Angola

Assim sendo, o objecto deste texto é procurar a solução óptima para a estrutura do executivo em Angola. Neste momento, é claro que a estrutura do governo de Angola é excessiva. Não contabilizando, obviamente, o Presidente da República e o Vice-Presidente, temos 33 ministros. São eles:

Ministro e Director do Gabinete do Presidente

Ministro de Estado para a Coordenação Económica

Ministro de Estado para a área Social

Ministro de Estado e Chefe da Casa de Segurança

Ministro de Estado e Chefe da Casa Civil

Ministro da Construção e Obras Públicas

Ministro da Acção Social, Família e Promoção da Mulher

Ministro da Administração do Território e Reforma do Estado

Ministro da Administração Pública, Trabalho e Segurança Social

Ministro da Agricultura e Florestas

Ministro da Comunicação Social

Ministro da Cultura

Ministro da Defesa Nacional

Ministro da Economia e Planeamento

Ministro da Educação

Ministro da Energia e Águas

Ministro da Indústria

Ministro da Justiça e Direitos Humanos

Ministro da Juventude e Desportos

Ministro da Saúde

Ministro das Finanças

Ministro das Pescas e do Mar

Ministro das Relações Exteriores

Ministro das Telecomunicações e Tecnologias de Informação

Ministro do Ambiente

Ministro do Comércio

Ministro do Ensino Superior, Ciência, Tecnologia e Inovação

Ministro do Interior

Ministro do Ordenamento do Território e Habitação

Ministro do Turismo

Ministro dos Antigos Combatentes e Veteranos da Pátria

Ministro dos Recursos Minerais e Petróleos

Ministro dos Transportes

Uma análise perfunctória desta estrutura, rapidamente, demonstra que há excesso de Ministros e muito provavelmente atropelo de competências.

Vejamos, em primeiro lugar, ao nível do apoio ao Presidente da República. Temos três ministros: Ministro e Director do Gabinete, Ministro de Estado e Chefe da Casa de Segurança, Ministro de Estado e Chefe da Casa Civil. Justificar-se-ia reduzir esta estrutura a um Ministro da Presidência. As funções da Casa de Segurança seriam entregues aos respectivos Ministros do Interior e da Defesa, e o Director de Gabinete seria um auxiliar administrativo e não alguém com categoria ministerial. Isto não quer dizer que o Presidente não criasse equipas especiais dinâmicas para o auxiliar, mas este será um assunto tratado mais à frente.

Em relação aos Ministérios. A área da economia está inflacionada com Ministros a mais que certamente se atropelam e confundem: Ministro de Estado para a Coordenação Económica, Ministro da Economia e Planeamento, Ministro da Indústria, Ministro do Comércio. Em primeiro lugar, nesta fase o Presidente da República não deveria delegar a coordenação económica. A responsabilidade pelo desempenho económico ser-lhe-á sempre atribuída. Assim, o Ministério de Estado para a Coordenação Económica seria extinto. Os restantes Ministérios mencionados deveriam ser agrupados num único Ministério da Economia. Depois, há dois Ministérios na área das Obras e Urbanismo que se multiplicam: Ministério do Ordenamento do Território e Habitação e Ministério da Construção e Obras Públicas. Estes dois deviam ser unificados num único Ministério das Obras Públicas, a que seria adicionado o Ministério dos Transportes. Na área social, também era necessário um emagrecimento, fundindo as estruturas existentes em dois Ministérios: Ministério da Saúde e Ministério da Acção e Segurança Social. O Ministério da Administração do Território e da Reforma do Estado veria adicionado a Administração Pública. Autonomizando-se um Ministério do Trabalho. O Ensino Superior voltaria ao Ministério da Educação. O Ministério da Cultura abarcaria também a Ciência e Inovação. Neste momento, o projecto educativo em Angola ainda é básico, i.e., construir escolas e universidades, e formar professores. Isto deve estar concentrado num Ministro. A parte mais imaterial ficaria numa Ministério mais abrangente. O Ministério da Comunicação Social deveria ser integrado com o Desporto e Juventude.

Estrutura proposta para o Governo

Deste modo, a nova estrutura do Governo em Angola seria mais ágil e eficiente e seria composta pelos seguintes Ministérios:

Ministro da Presidência

Ministro das Obras Públicas e Transportes

Ministro da Acção e Segurança Social

Ministro da Administração do Território, Administração Pública e Reforma do Estado

Ministro do Trabalho

Ministro da Agricultura e Florestas

Ministro da Comunicação Social, Juventude e Desportos

Ministro da Cultura, Inovação e Ciência

Ministro da Defesa Nacional

Ministro da Economia

Ministro da Educação

Ministro da Energia e Águas

Ministro da Justiça e Direitos Humanos

Ministro da Saúde

Ministro das Finanças

Ministro do Mar

Ministro das Relações Exteriores

Ministro das Telecomunicações e Tecnologias de Informação

Ministro do Ambiente e Transição Energética

Ministro do Interior

Ministro do Turismo

Ministro dos Antigos Combatentes e Veteranos da Pátria

Ministro dos Recursos Minerais e Petróleos

De 33 ministros passar-se-ia para 23 ministros. Ainda é uma estrutura robusta que permite alguma satisfação de ambições variadas e distribuição de compensações, mas mais leve, e tem duas vantagens, aligeira o sufoco ministerial que rodeia o Presidente da República, o que tem parecido contribuir para a chegada habitual de informação errada e falsa, sem a devida responsabilização, e evitaria a sobreposição de competências que acontece na actual estrutura, o que leva à paralisação de muitos serviços.

Tabela 1 – Tabela comparativa das estruturas ministeriais

Actual estrutura 33 ministros
Estrutura proposta 23 ministros

Note-se que pelo mundo fora, existe uma certa tendência a situar o número de ministros na ordem dos 20, consequentemente esta proposta estaria em linha com as modernas tendências.

Tabela 2 – Quadro comparativo do número de ministros em países diferentes[1]

Portugal 19 ministros
Estados Unidos da América 21 ministros
Reino Unido 22 ministros
África do Sul 28 ministros
Botswana 19 ministros

Equipas Especiais da Presidência

Todavia, entendemos que este “emagrecimento” do governo não é suficiente para garantir uma governação eficaz. O Presidente da República tem de garantir que obtém informação certa e que as suas determinações são executadas e cumpridas. Tem de estar rodeado de um grupo tecnocrático de apoio. Consequentemente, ao nível da Presidência devem ser criadas equipas com um funcionamento focado. Em rigor, seriam estabelecidos pequenos grupos operacionais para actuar em áreas-chave do Estado, dependentes directamente do Presidente da República, sem intermediários políticos e administrativos. Esses pequenos grupos seriam compostos por pessoas não comprometidas com assuntos passados, que tivessem competência e acreditassem na política encetada pelo Presidente, ajudando-o a concretizá-la. Simultaneamente, proporiam políticas, implementavam-nas e monitorizavam a sua eficácia. Legalmente, estas equipas não estariam incorporadas na Administração Pública; seriam nomeações políticas dotadas de flexibilidade.

Tabela 3 – Esquema de funcionamento das Equipas Especiais da Presidência

Com estas duas medidas: racionalização da estrutura ministerial e criação de equipas focadas dependentes do Presidente seria assegurado um governo eficiente e tecnicamente ágil.

[1] Não inclui os Chefes de Governo (Presidente, Primeiro-Ministro, etc) e apenas contabiliza os que se sentam no Conselho de Ministros ou Gabinete.